Teniu problemes de talent, cadena de subministrament i compliment quan aneu a l'estranger al sud-est asiàtic? Lihua, Saivi... revelant experiència pràctica!
Centrant-nos en l'expansió a l'estranger de les empreses d'impressió i embalatge, vam mantenir converses amb diverses empreses representatives amb experiència pràctica i coneixements sobre el mercat, fent intercanvis-profunds sobre les oportunitats i els reptes que es troben en el procés d'anar a l'estranger. Aquest número presenta principalment les experiències i reflexions de primera línia de les empreses que operen al sud-est asiàtic.
Grup Lihua
P1: Quina és la distribució actual de la capacitat de producció de la vostra empresa a l'estranger? Quines són les consideracions estratègiques darrere?
Lihua Group té actualment dues fàbriques d'impressió 100%-de propietat total a Vietnam i Tailàndia, que donen servei principalment a la indústria electrònica. En el futur, també tenim previst anar a l'estranger a Malàisia i altres països.
Destinat al mercat del sud-est asiàtic, inicialment es va posicionar principalment com un "refugi de tarifes segurs" i, gradualment, es va orientar a promoure el creixement del rendiment local com a objectiu-a llarg termini. Les consideracions estratègiques que hi ha darrere són principalment les següents.
El primer és el compliment de les tarifes. En el context de la fragmentació del comerç global i les barreres aranzelàries provocades per la geopolítica, el trànsit pel sud-est asiàtic pot garantir el compliment dels nostres productes als principals mercats com ara Amèrica del Nord i Europa.
El segon és l'impuls dels costos i de la demanda interna-. Tot i que els costos laborals són actualment baixos als països del sud-est asiàtic, encara hi ha una bretxa amb la Xina pel que fa a l'eficiència global de la producció. Es creu que a la llarga, amb l'aplicació generalitzada d'equips d'automatització i la millora del nivell de gestió, la bretxa entre els dos serà cada cop més petita.
El tercer és el "-camp proper" de la cadena de subministrament. Establir una base al sud-est asiàtic ens ajudarà a connectar més estretament amb clients o foneries i escurçar el cicle de lliurament i la distància.
P2: Quin creus que és el repte més gran en el procés d'operació de localització? Quines són les experiències pràctiques replicables en formació de talent, construcció de la cadena de subministrament o models de gestió?
Actualment, en el procés de localització de les operacions al sud-est asiàtic, la dificultat més gran que ens enfrontem segueixen sent les diferències culturals i la complexitat del sistema de compliment. Pel que fa a la cultura laboral, hi ha diferències en les creences religioses als països del sud-est asiàtic, i la resistència general dels treballadors locals a les hores extraordinàries està en conflicte amb la cultura domèstica de "la missió s'ha d'aconseguir", que pot portar fàcilment a que l'efectivitat del personal no compleixi les expectatives. A nivell de compliment, hi ha requisits multi-dimensionals i les polítiques de diversos països en matèria fiscal, protecció del medi ambient, control de divises i ESG no només són diferents, sinó que també poden fluctuar.
Davant d'aquests reptes, m'agradaria compartir amb vosaltres algunes experiències i idees resumides pel Grup Lihua en el procés d'anar a l'estranger.
1. Formació del talent: des de l'"aeri" al "cultiu profund"
En primer lloc, Lihua Group adopta l'estructura "1+1+N" - 1 expert ubicat a la Xina (responsable de la producció de tecnologia/procés) + 1 Direcció mitjana local (responsable de la coordinació de la comunicació/relacions) + N empleats locals. La pràctica ha demostrat que els supervisors directes xinesos que gestionen equips locals poden provocar taxes de rotació més altes.
En segon lloc, el llenguatge de gestió ha d'estar "des-terminalitzat". Desglosseu els KPI complexos en SOP (procediments operatius estàndard) fàcils d'entendre--i traduïu-los als idiomes locals. Reduïu l'adoctrinament de la cultura corporativa amb grans narracions i, en canvi, adopteu mecanismes de retroalimentació d'incentius-en temps real, com ara el "sistema de punts".
A més, s'implementa la-rotació de talent bidireccional. La direcció mitjana local destacada del sud-est asiàtic és seleccionada per anar a la seu central xinesa o a les fàbriques madures durant 3-6 mesos de formació pràctica remunerada per millorar el seu sentit d'identitat amb els valors i la cultura bàsics de l'empresa.
2. Construcció de la cadena de subministrament: del "moving" a la "simbiosi"
En primer lloc, "packaging" modular fins al mar. Les empreses líders ja no lluiten soles, sinó que impulsen els principals proveïdors a marxar col·lectivament a l'estranger. Mitjançant la construcció d'un "parc dins d'un parc" a l'àrea local, s'aconsegueix una estreta combinació de matèries primeres, motlles i materials d'embalatge, i es redueix la incertesa de la logística.
En segon lloc, la transició a "escala de grisos" de la cadena de subministrament. En les primeres fases d'anar a l'estranger, les empreses d'impressió i embalatge poden adoptar el model de "peces bàsiques xineses + peces locals de baix valor-" i millorar gradualment la taxa de localització per etapes en un termini de 2 a 3 anys donant suport als petits proveïdors locals o guiant els proveïdors xinesos per dur a terme l'autorització tecnològica.
A més, digital "fort control". Utilitzeu el sistema ERP al núvol per obrir l'enllaç de dades entre la seu central i les fàbriques a l'estranger per aconseguir una gestió penetrant-en temps real de l'inventari i les finances. En l'etapa immadura de la cadena de subministrament, la transparència de les dades compensa els reptes de gestió que suposa la distància física.
3. Mode de gestió: de "forta pressió" a "adaptació"
En primer lloc, les empreses estrangeres poden establir departaments bàsics, com ara R+D i assumptes legals a la Xina, i només conservar els equips d'operacions, vendes i altres departaments administratius a l'estranger. Assegureu-vos la gestió de la flexibilitat amb configuracions lleugeres.
En segon lloc, en el funcionament real, vam comprovar que si s'imposen alguns requisits de gestió, pot provocar greus riscos de vaga. L'enfocament reeixit és contractar supervisors locals de "líder d'opinió" que localitzin els problemes d'assistència i eficiència, en lloc d'implicar directament els líders de recursos humans xinesos.
A més, es pot establir una "xarxa de socis de compliment". En lloc d'intentar gestionar totes les relacions governamentals de manera independent, minimitza el risc d'anar a l'estranger instal·lant-se en parcs industrials locals-coneguts com ara el parc industrial de Viet Huong i el parc industrial tailandès-China Rayong, amb l'ajuda dels serveis legals i fiscals que ofereixen els parcs.
P3: Com dividir el treball i cooperar amb bases estrangeres i seus nacionals per maximitzar els beneficis?
Actualment, el personal tècnic bàsic de les nostres fàbriques a l'estranger segueix sent principalment equips nacionals i realitzen formació local durant 3-6 mesos a la base del sud-est asiàtic mitjançant l'herència tecnològica. La fàbrica local és responsable de la producció i el lliurament locals i respon ràpidament a les preguntes rellevants dels clients. Altres càrrecs, com ara caps de producte i personal de producció, es contracten principalment localment, per tal d'aconseguir operacions localitzades.
P4: Com veus el potencial de desenvolupament del mercat local? Continuarà ampliant la producció o es traslladarà a altres regions en el futur?
Actualment, els països del sud-est asiàtic encara s'enfronten a molts colls d'ampolla en el desenvolupament, i es necessitarà més temps per posar-se al dia amb el nivell de la Xina en termes de poder suau i dur alhora. Tanmateix, els mateixos països del sud-est asiàtic contenen riques oportunitats de negoci, a més de la indústria electrònica familiar, altres camps locals no electrònics també tenen un ampli potencial de desenvolupament. Es creu que amb l'avenç d'una nova onada d'ajust de la cadena de subministrament, l'espai de desenvolupament dels països del sud-est asiàtic i altres regions s'ampliarà encara més.
Una-empresa d'envasos coneguda a Xangai
P1: Quina és la distribució actual de la capacitat de producció de la vostra empresa a l'estranger? Quines són les consideracions estratègiques darrere?
Pel que fa a la disposició de la capacitat de producció a l'estranger, l'empresa se centra principalment en el mercat del sud-est asiàtic, que es basa en la consideració integral dels atributs de la indústria i el judici del mercat.
Des de la perspectiva de la lògica de la indústria, la impressió i l'envasament serveixen essencialment per a aliments, productes químics diaris i altres camps de consum de mitjans de vida, i la demanda depèn molt de la mida de la població i la base de consum. Per tant, les regions amb una gran base demogràfica i un ràpid creixement del consum tenen més marge per al desenvolupament a-llarg termini. En els darrers anys, el mercat de consum de països del sud-est asiàtic com Vietnam i Indonèsia ha continuat expandint-se i esdevenint un important mercat incremental de la indústria.
Al mateix temps, la competència al mercat nacional és cada cop més ferotge, la capacitat de producció global de la indústria és relativament suficient i l'espai de beneficis de les empreses està sota pressió. En alguns segments, la quota de mercat nacional de l'empresa ja està a un nivell alt i hi ha espai limitat per continuar aprofitant el potencial cap a dins, i és urgent trobar un nou volum a través de la disposició a l'estranger.
Pel que fa a la selecció regional, el sud-est asiàtic té múltiples avantatges: en primer lloc, la distància geogràfica és relativament propera, cosa que és convenient per a la coordinació de la gestió i l'assignació de recursos; En segon lloc, la situació política general és relativament estable i hi ha una certa continuïtat de les polítiques d'inversió estrangera, que afavoreix la reducció de la incertesa de la fabricació a l'estranger. Tenint en compte factors com el potencial del mercat, l'estructura de costos i la seguretat de la inversió, el sud-est asiàtic s'ha convertit en la direcció de disseny clau en aquesta etapa.
P2: Quin creus que és el repte més gran en el procés d'operació de localització? Quines són les experiències pràctiques replicables en formació de talent, construcció de la cadena de subministrament o models de gestió?
Des de la dimensió bàsica, les dificultats de l'operació localitzada al sud-est asiàtic es poden resumir en dos punts: estabilitat política i fonamentació del mercat, que són els requisits previs per determinar si es pot establir el projecte.
El primer són els factors polítics. La inversió a l'estranger és essencialment obtenir ingressos i retornar fons a través de la disposició a l'estranger. Per tant, si la política local és estable i si l'entorn d'inversió estrangera és previsible està directament relacionat amb la seguretat i la sostenibilitat-a llarg termini del projecte. Si el retorn dels fons és limitat, la pròpia inversió perd el seu sentit.
El segon és la base del mercat. Per a la indústria d'impressió i embalatge, el mètode de "construir una fàbrica primer i després trobar un mercat" és extremadament arriscat i indesitjable. Abans d'anar a l'estranger, les empreses han de tenir una base de mercat relativament certa. Això requereix que les empreses compleixin almenys dues condicions: en primer lloc, ja hi ha fonts de comandes que poden donar suport a la capacitat de producció, normalment de clients estratègics-a llarg termini; En segon lloc, hi ha expectatives clares de cooperació amb els clients, com ara l'escala de la capacitat de producció, el rang de preus i el volum de comandes a mitjà i llarg-terme. Sobre aquesta base, avalueu el marge de beneficis en els propers 5-10 anys.
En canvi, el talent i la cadena de subministrament són més una qüestió "operativa" que un "llindar de supervivència". Els professionals locals del sud-est asiàtic són relativament limitats i necessiten ser formats per les mateixes empreses; Pel que fa a la cadena de subministrament, pot confiar en un sistema logístic madur per al desplegament transversal-regional. Aquests dos afecten principalment l'eficiència i el cost, i no determinen si el projecte es pot implementar.
En general, anar a l'estranger no és una simple transferència de capacitat, sinó un projecte sistemàtic de superposició de capacitats operatives localitzades sota la premissa de "política controlable + mercat clar".
P3: Com dividir el treball i cooperar amb bases estrangeres i seus nacionals per maximitzar els beneficis?
En primer lloc, quan opera a l'estranger, és essencial respectar i integrar-se en la cultura local. Els diferents països tenen grans diferències en costums i hàbits, mètodes d'ocupació, etc., si no es manegen correctament, és fàcil provocar friccions en el procés de gestió i fins i tot afectar el funcionament de les empreses, per la qual cosa donarem gran importància a l'adaptació a la cultura local en la primera etapa del desembarcament.
Sobre aquesta base, la direcció adopta el model de "lideratge domèstic i coordinació local". L'equip directiu principal està ubicat a la Xina per garantir la coherència de les idees de negoci i els sistemes de gestió i, al mateix temps, ajustar-se de manera flexible segons les condicions locals. Això també planteja requisits més elevats per als expatriats - no només per tenir capacitats de producció i gestió, sinó també per tenir una certa consciència del mercat i adaptabilitat trans-cultural. A més, l'empresa també incentivarà i garantirà els expatriats mitjançant subvencions, promocions, etc.
Pel que fa a la divisió organitzativa del treball, s'ha creat un mecanisme col·laboratiu de "planificació global de la seu i implementació territorial". La seu central s'encarrega de coordinar els enllaços clau com ara la presa de decisions-estratègiques, l'assignació de recursos dels clients i de la cadena de subministrament, i les bases a l'estranger se centren en la fabricació, el control de qualitat i el lliurament del producte acabat. En resum, aquest model de divisió col·laborativa del treball pot millorar l'eficiència de l'assignació global de recursos i maximitzar els beneficis generals alhora que garanteix la coherència de la gestió.
P4: Com veus el potencial de desenvolupament del mercat local? Continuarà ampliant la producció o es traslladarà a altres regions en el futur?
En general, creiem que el sud-est asiàtic encara té un gran potencial de desenvolupament en el proper període. Pel que fa a la llei econòmica, el sud-est asiàtic es troba en una etapa de desenvolupament similar a la dels anys 80 i 90 de la Xina del segle XX, amb tendències òbvies de creixement de la població i actualització del consum, i l'expansió contínua del mercat de consum per a la subsistència de les persones, formant un suport directe per a la indústria de l'envasat. Al mateix temps, encara hi ha marge per millorar la base industrial local global i el nivell tècnic, i hi ha un cert "avantatge generacional" per a les empreses xineses amb capacitats de fabricació madures. En altres paraules, les empreses que poden sobreviure i ser competitives en un entorn nacional altament competitiu generalment tenen un cert avantatge en equips, tecnologia i gestió després d'entrar al mercat del sud-est asiàtic.
Pel que fa al disseny futur, encara ens estem centrant en el sud-est asiàtic, especialment a Vietnam, Indonèsia i altres mercats, i els comentaris generals són relativament positius. Al mateix temps, també el veiem com un "camp de proves per anar a l'estranger" - verificant gradualment la viabilitat del model acumulant inversió, gestió i experiència operativa a nivell local. Si el traçat del sud-est asiàtic és madur i l'experiència es precipita del tot, no es descarta expandir-se a altres regions en el futur.
Saiwei Precision Technology (Guangdong) Co., Ltd
P1: Quin és el disseny actual de la vostra empresa per a la capacitat de producció a l'estranger? Quines són les consideracions estratègiques darrere?
Savi va iniciar la seva expansió a l'estranger el 2014, establint una filial a Vietnam. Actualment, Savi és propietari de fàbriques-construïdes per compte propi al Vietnam, amb una plantilla d'uns 350 empleats.
La nostra elecció de construir fàbriques al sud-est asiàtic es basa principalment en dues consideracions: d'una banda, estar a prop dels clients i estabilitzar les comandes. Els clients de marques internacionals estan accelerant la diversificació de les seves cadenes de subministrament i requereixen que els proveïdors tinguin una configuració de capacitat "Xina 1". La distribució prèvia a Vietnam és un requisit previ necessari per obtenir-part de comandes a llarg termini. D'altra banda, es tracta de diversificar els riscos operatius. Davant d'incerteses com ara problemes geopolítics i fluctuacions del tipus de canvi, un únic disseny de producció ofereix una feble resistència al risc. L'ús del sud-est asiàtic com a zona d'amortiment de capacitat pot millorar eficaçment la resiliència de la cadena de subministrament.
P2: En el procés d'operacions locals, quines considera que són les dificultats més grans? Hi ha experiències pràctiques replicables en el cultiu de talent, la construcció de la cadena de subministrament o els models de gestió?
En les primeres etapes d'anar a l'estranger, Savi es va enfrontar a dificultats considerables tant en el desenvolupament del talent com en la construcció de la cadena de subministrament.
Pel que fa al desenvolupament del talent, les principals dificultats són: en primer lloc, les barreres lingüístiques, que dificulten la transmissió de documents tècnics i estàndards de qualitat amb precisió; en segon lloc, les diferències culturals, ja que els empleats vietnamites valoren l'harmonia en el lloc de treball i la gestió de l'estil de la crítica directa-dueix fàcilment a les renúncies; tercer, l'escassetat de directius de nivell mitjà-, les reserves de talent tècnic local insuficients i l'alt cost i la dificultat de la destinació a llarg termini-del personal expatriat. Com a resposta, estem millorant contínuament el nostre sistema de desenvolupament de talent. Per als empleats destacats i el personal en llocs clau, organitzem que tornin a la seu per a la formació abans de reprendre la seva feina in situ.
Pel que fa a la gestió de la cadena de subministrament, en els darrers anys, amb l'afluència d'un nombre creixent d'empreses xineses al Vietnam, la cadena de subministrament local s'ha tornat cada cop més completa. A més, el departament de compres de la seu central és responsable de l'auditoria de proveïdors i la gestió de preus de la filial del Vietnam per garantir uns costos òptims de la cadena de subministrament.
P3: Com divideixen i coordinen actualment la base a l'estranger i la seu nacional per maximitzar l'eficiència?
Actualment, hi ha algunes diferències entre els productes desenvolupats per la seu central i la filial de Vietnam, de manera que les dues parts solen participar en intercanvis tècnics.
En la gestió de la cadena de subministrament, la seu central s'encarrega de la compra estratègica, la negociació de materials clau i la coordinació logística global, mentre que la filial de Vietnam s'encarrega de l'execució de les compres locals, l'emmagatzematge regional i la distribució.
En la gestió operativa, la seu central és responsable de l'anàlisi general de les dades, la formulació estàndard i les auditories, mentre que la filial del Vietnam s'encarrega de la-recollida de dades del lloc i dels comentaris-de problemes en temps real.
P4: Com veus el potencial de desenvolupament del mercat local? Continuaràs ampliant la producció o canviaràs a altres regions en el futur?
Personalment, crec que a causa de les fluctuacions de les polítiques i dels complexos canvis en la situació internacional, les oportunitats i els reptes coexisteixen als mercats estrangers. Tanmateix, tant si s'amplia la producció com si es trasllada a altres regions, requereix una inversió i un esforç de gestió enormes. Per tant, independentment del desenvolupament futur, les empreses d'impressió i embalatge han d'avaluar completament les seves pròpies condicions i les del mercat abans de donar el següent pas.